関連サイト
本書の関連ページが用意されています。
内容紹介
●DX・事業変革がうまくいく進め方がわかる本――成功に不可欠なポイントとノウハウが詰まった一冊
DXというキーワードが一般的に広く普及している昨今、ざっくりとした取り組みと効果を理解されている方は多いでしょう。しかし、「言うは易く行うは難し」で、これまで長年の蓄積で作り上げてきた企業の文化・風土・仕組み、もしくはIT基盤などは、一朝一夕に変わるものではありません。組織や事業自体をトランスフォーメーション（変革）し、収益向上につなげるためには、これまでのやり方・進め方を踏襲するのではなく、推進するアプローチ自体を変える必要があります。
本書では、組織や事業のトランスフォーメーションを推進していくための3つの軸、
○ビジョンの策定・共有によるストーリーの明確化
○短いサイクルアプローチによる仮説検証の推進
○「自分ごと化」と「チームごと化」による推進の一体化
をもとに、それぞれの実践ポイントを解説していきます。
これからデジタル改革を始める方、もしくは推進しているものの思ったように進まない方にオススメしたい一冊です。
書誌情報
- 著者: 前川直也
- 発行日: 2024-12-04 (紙書籍版発行日: 2024-12-04)
- 最終更新日: 2024-12-04
- バージョン: 1.0.0
- ページ数: 280ページ(PDF版換算)
- 対応フォーマット: PDF, EPUB
- 出版社: インプレス
対象読者
○DXに関わる人／DXを検討する人すべて○DX推進担当者（セグメントは問わない。経営／ビジネス部門から開発部門まで）○新規事業、新規ビジネス創造をミッションとしている担当者○DX人材、または組織改革人材を育成する担当者
著者について
前川直也
株式会社未来戦略室代表取締役社長、アジャイルコンサルタント。日本コンピューター・システム（現NCS&A）にて業務システム開発を経験後、2002年にアジャイルに出会い、パナソニックにてLUMIX開発でのソフトPMとして大規模組込みアジャイル開発を実現させる。日新システムズにてアジャイルをベースにした組織改革・品質保証・新規ビジネスモデル構築などを実践したのち、デロイトトーマツコンサルティングにて、新規事業創造・DX推進のためのアジャイルコンサルを実践。2024年から独立し、株式会社未来戦略室を立ち上げ、新規ビジネス創造、デジタル業務改革に関するコンサルティング、伴走支援、セミナーなどを実施している。その他、企業や団体、大学でのアジャイルセミナー・ワークショップなども広範囲に実施している。アジャイル経営カンファレンス実行委員、EdgeTech+Westカンファレンス委員、ソーシャルバリューエンジニアリングコンソシアム設立メンバー。
著書（共著）として、『わかりやすいアジャイル開発の教科書』（SBクリエイティブ）、『システム開発現場のファシリテーション〜メンバーを活かす最強のチームづくり』（技術評論社）などがある。
目次
はじめに
Contents
- 本書情報および正誤表のWebページ
第1章 事業改革を進めるための3つの軸
- 1-0 いますぐ知りたい 第1章の読みどころは？
- 1-1 推進するためにコアとなる3つの軸
- 1-1-1 企業は新しいチャレンジを続けていく必要がある
- 1-1-2 新しいチャレンジで発生する不安
- 1-1-3 推進するためにコアとなる3つの軸とは？
- 1-2 推進を阻むアンチパターン
- 1-2-1 推進しているとこんなことが起こりませんか？
- 1-3 自社の“型”を作り出す
- 1-3-1 自分たち自身の“型”を作り、ステップアップを目指す
- 1-3-2 新規ビジネス創造や業務改革で大切にすべき3つの「推進の軸」
第2章 目指すべきゴールの策定・共有によるビジョンの明確化 ～ベースの考え方～
- 2-0 いますぐ知りたい 第2章の読みどころは？
- 2-1 『ベース』目指すべきゴールの策定・共有によるビジョンの明確化
- 2-1-1 「Will」と「Must」とは？
- 2-1-2 「Will」を忘れた「Must」になっていませんか？
- 2-1-3 頭のなかで思いついた「Will」を的確に伝達する
- 2-1-4 「Will」の伝達から考える新規チャレンジでの課題の原因
- 2-1-5 仮説を具体化するためのアプローチとステップ
- 2-2 『課題』仮説検討で発生しがちな現象
- 2-2-1 『現象①』具体的な検討をしているが、検討結果にばらつきが出る
- 2-2-2 『現象②』ユーザー視点で考えているはずなのに、解決できるソリューションになっていない
- 2-2-3 『現象③』仮説が定義できたが、目新しさがない
第3章 目指すべきゴールの策定・共有によるビジョンの明確化 ～推進活動～
- 3-0 いますぐ知りたい 第3章の読みどころは？
- 3-1 チームでビジョンを明確にするための
- キーポイントとは？
- 3-2 『キーポイント1』想いを具体的に伝え、共有、共感してもらう
- 3-2-1 5W1Hで具体的にイメージできるように伝える
- 3-2-2 自分自身の経験や感性につなげて伝える
- 3-2-3 共有できていることを確認する
- 『事例』株式会社フルノシステムズ～定例の議論を繰り返し、チーム内の共感を実現～
- 3-3 『キーポイント2』実現できるものを考えるのではなく、ユーザーが使いたいと思うことをイメージする
- 3-3-1 ユーザーが使いたいと思うことをイメージする
- 3-3-2 ユーザー視点で考える
- 3-3-3 As Is（現状）とTo Be（目指す姿）で比較する
- 『事例』株式会社フルノシステムズ～カスタマージャーニーマップを活用しチームの議論を活性化～
- 3-3-4 どのようにしてユーザーに届けるのかを考える
- 3-3-5 ペインだけでなくゲインを意識する
- 『事例』株式会社フルノシステムズ～サービスの関係性を可視化し、チームで共有～
第4章 短いサイクルアプローチによる変化に適応した仮説検証 ～ベースの考え方～
- 4-0 いますぐ知りたい 第4章の読みどころは？
- 4-1 『ベース』短いサイクルアプローチによる仮説検証の推進
- 4-1-1 なぜ仮説検証するの？
- 4-1-2 短いサイクルで仮説検証を実施する
- 4-2 『課題』仮説検証で発生しがちな現象
- 4-2-1 【現象①】定義した仮説の検証になっていない
- 4-2-2 【現象②】検証する範囲がばらつき、効果的な検証サイクルが回せない
- 4-2-3 【現象③】できる限り多く検証しようとして、仮説検証に時間がかかってしまう
- 4-2-4 【現象④】暫定的なプロトタイプで確認することで、ユーザー視点での価値評価が不足する
- 4-2-5 【現象⑤】プロトタイプの修正に集中してしまい、推進方法の改善ができていない
- 4-2-6 【現象⑥】リーダーからの指示中心で進められ、メンバーが受け身になってしまう
第5章 短いサイクルアプローチによる変化に適応した仮説検証 ～推進活動～
- 5-0 いますぐ知りたい 第5章の読みどころは？
- 5-1 短いサイクルの仮説検証のためのキーポイントとは？
- 5-1-1 3つのキーポイント
- 5-1-2 ふりかえりによるチームの改善
- 5-2 『キーポイント1』短いサイクルに合わせた段階的な推進計画を作る
- 5-2-1 全機能を一気通貫につなげて検証
- 5-2-2 製品の提供形態までも変革できる
- 5-2-3 サイクルプロセスを計画する
- 5-2-4 MVPを設定する
- 5-2-5 完了条件（Doneの定義）を明確にする
- 5-3 『キーポイント2』 動くものでユーザー価値を検証する
- 5-3-1 プロダクト責任者を決める
- 5-3-2 プロダクトレビューの実施
- 5-4 『キーポイント3』短期間で推進チーム自体も改善
- 5-4-1 チームファシリテーターを作る
- 5-4-2 継続したふりかえりの実施
第6章 「自分ごと化」と「チームごと化」による推進の一体化
- 6-0 いますぐ知りたい 第6章の読みどころは？
- 6-1 『ベース』「 自分ごと化」と「チームごと化」による推進の一体化
- 6-1-1 チームで推進したいのに、メンバーが受け身になってしまう原因とは？
- 6-1-2 パッションが推進を加速させる
- 6-1-3 パッションの自分ごと化で相互作用が発生する
- 6-1-4 対話する型と機会を作る
- 6-1-5 推進活動と並行して対話する「ふりかえり」
- 6-1-6 実績ある型を活用しながら慣れる
- 6-2 『課題』チームでの推進で発生しがちな現象
- 6-2-1 【現象①】推進メンバーが発言する機会が少ない
- 6-2-2 【現象②】仮説検討担当とITシステム開発担当に距離感がある
- 6-2-3 【現象③】外部ベンダーに依存しすぎてノウハウが蓄積できない
- 6-3 「 自分ごと化」「チームごと化」による推進のキーポイントとは？
- 6-4 『キーポイント1』ワークショップ型で全員参加を実現
- 6-4-1 「共感」が「パッション」になり相互作用で「共創力」が生まれる
- 6-4-2 「共創」を引き出すワークショップに必要なアクティビティ
- 6-4-3 「自分ごと化」に変えていく
- 6-4-4 「チームごと化」を引き出す
- 『事例』株式会社永和システムマネジメント～未来を自分たちでカタチにする「さきのこと」の取り組み～
- 6-5 『キーポイント2』ビジネス＋ITのワンチームを構築する
- 6-5-1 「ビジネス定義」と「IT構築」の壁を取り払う
- 6-5-2 お互いに助け合えるチームにする
- 6-5-3 つなぐ役割を立てる
- 6-6 『キーポイント3』強みを持つパートナーと組む
- 6-6-1 「共に作っていく」対等な関係を構築する
- 6-6-2 自社の強みを言語化する